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HRBP轉型為什么難?
作者: 時間:2019/10/7 閱讀:228次
這家互聯網電商公司有3萬員工,9個大類部門,包括配送及倉儲部門,配置近140名HRBP,分布在四大部門:大件BP有15人,售后BP有10人,倉儲BP有62人,配送BP有49人。
此外,該公司的人力資源設平臺部門,承擔人事管理,包括招聘OD部、薪酬績效部、人才發展部、文化關懷部四個部門。
該公司推行HRBP好幾年,然而,現在依舊困難重重問題重重。
作者在總結HRBP轉型歷程,用的關鍵詞是“進退兩難”,因為:
1、業務部門的員工并不接受HRBP
在一項HRBP問卷調查中,不少普通員工表示不了解HRBP。他們同時表示,也不了解傳統的HR和HRBP兩者的區別,他們不接受且不信任HRBP可以為自己所在的業務部門帶來促進效益的作用。
在剛實行HRBP的時候,該公司許多員工是完全不了解HRBP為何物的,認為HRBP更像是人力資源部門派到各個業務部門的空降兵,主要是更近距離地對業務部門進行觀察、管理、監督,
所以,大部分的員工對HRBP會保持著一定的距離來觀望和提防。
當HRBP進入業務部門后,為使業務進行更為順暢而有效率,在公司統一部署下,HRBP短時間進行組織結構和人員調整。
經統計,在HRBP實施第一年,全公司3萬人有將近1500人次被調換原崗位或者離職。
因為涉及員工切身利益的人事變動,一時間HRBP與員工矛盾迭出,加劇了員工對HRBP的負面感受,這種心理上的排斥,不是HRBP一時半會能解決的。
2、業務部門管理層對HRBP支持有限
該公司在組建HRBP時,高層對各業務部門管理層進行過動員和激勵,從戰略高度等各方面闡述了HRBP的重要性,當時管理層的接受度是比較高的。
但是,當HRBP真正進入業務部門后,需要業務部門管理層授意HRBP放手去做變革或推動時,他們卻僅僅停留在態度上支持,實質上沒有有力的舉動。
比如說,他們只是對HRBP在業務部門推行新的管理制度或理念在會議上略做介紹,并無過多實際的支持,更不要落實舉措。
在工作推動過程中,業務部門管理層讓HRBP全權負責,然而沒有給予實質性的指點,導致業務部門也不會對人力資源管理提出自己有建設性的意見。
這樣的結果,他們非但對HRBP的工作沒有實際幫助,反而讓他們認為HRBP并沒有那么重要,卻被擺在很高的位置上,導致出現的一些反感情緒。
小編認為,業務部門對HRBP的不信任或不認可,有復雜的原因,既是人之常情,也有管理成熟度的因素,要建立信任度既需要時間也需要手段,關鍵在于HRBP自己不能太矯情和太玻璃心,工作不是請客吃飯。

業務部門不認可HRBP的原因 
為什么業務部門員工對HRBP有如此強大的排斥感?這些支持和信任度很低的員工,經過作者進一步調研,得出了幾點原因:
1、HRBP給業務部門的第一感覺并不好
雖說HRBP與業務部門應該是合作伙伴的平級關系,但HRBP總給業務部門高人一等的感覺。
而HR卻覺得業務部門常以業績為傲,對HR工作不夠配合,把他們作為服務部門而已,這種雙方的博弈關系導致了無法敞開心扉,建立深厚的合作關系。
簡而言之,雙方因缺乏不了解,甚至還保持一種軟對抗狀況,HRBP沒有找到突破口。
2、業務部門的術語成為HRBP溝通障礙
由于HRBP不夠了解業務,在參與業務活動的時候雖然有機會深入,卻常常無法完全掌握業務術語表達的內涵。
加之自己若不不虛心向業務人員請教,就更無法理解業務部門的核心需求,也就不能找到業務部門的關鍵問題所在,提出相應解決方案促進業務更是無從談起。
所以說,缺乏對業務真正了解,基本算是HRBP最大硬傷。
3、HRBP缺少業務部門的邏輯思維習慣
由于HR人員基本都屬于專業背景或長期在人事部門工作,業務方面的條理性、邏輯性非常匱乏,而業務部門的風風火火的工作方式讓HR極不適應,業務部門簡潔明了直接了當的溝通方式,還讓HRBP覺得對他們是敷衍,加上HRBP對業務術語的理解障礙,使得雙方溝通變得更為困難與惡化。
很顯然,HRBP想取得業務的認可,不能說你主動貼近業務就可以了,更重要的是還需要你懂業務語言,懂業務邏輯,懂他們的思考方式。
 三
HRBP定位不清晰之謎
幾乎所有HRBP在進入業務部門工作時,都難以避免地出現一個問題——HRBP角色定位不清晰,久而久之就造成工作內容偏離,這個公司同樣也出現這個情況。
該公司對HRBP在角色定位是——協助業務部門管理人員做好人才培養等基礎性的管理工作;落實好人力資源管理的制度和政策;發現業務部門的需求并給出適合的解決方法或促進方案;對業務部門管理者做好監督。
該公司對HRBP的期待和要求,看起來好像清晰的,但是,HRBP進入業務部門之后很容易就陷入迷茫。
是什么原因讓HRBP的定位走歪了?從兩個角度來看一下:
1、角色本身沖突讓HRBP無所適從
HRBP“以業務為中心”大家都是認可的,但是,HRBP究竟是服務角色還是監督角色呢?因為服務業務部門——讓他們走得更快,監督業務部門——不讓他們走歪了,本質上來說,這都是“以業務為中心”。
“服務與監督”這種典型沖突的工作角色,就像雙重人格非常容易造成分裂,比方說,業務管理者提出一些不太符合公司規定的隨性開人、漲薪等“需求”,作為HR,你認為這是不符合公司規定的,而業務管理者他認為這是合理的。
此時的HRBP,應該站那邊,是“言聽計從”還是“say no”?
大多數的HR,在進入HRBP之前屬于專業路線,缺少管理經驗的,心智成熟度在不足以駕馭這種角色分裂的工作,工作中角色之間沖突本身沒問題,因為管理崗位基本都是多角色的。
2、HRBP與業務部門工作方向不一樣
從工作方向來看,由于業務部門重產品與客戶,工作方向屬于往前沖,而留給HRBP工作往往雜亂的后勤事務,屬于往后看,需要去理順關系,解決很多歷史遺留問題,光是這些就耗費HRBP很多精力和時間,從這一開始,HRBP就走向了偏離之道。
往前沖的工作,有點像“猴子掰苞米”,只要能給客戶或公司帶來價值,產品可以去試錯,無數的策略可以嘗試,有無數的選擇,業務部門盡管壓力重重,但沖過線的那一刻天是亮的,身邊的人掌聲雷動。
而HR往后看的工作,事務和流程工作沉悶而無趣,人事工作涉及到個人切身利益的,你不能試錯,還要小心翼翼,遺留歷史問題你要“硬著頭皮上”,可能你沒有更多的選擇,也不能聲張,HRBP很多時候像踩鋼絲一樣。
由此可見,后天HRBP和前臺的業務人員是兩個物種,這是工作內容和角色要求孵化成了不同的性格。

HRBP角色轉型為什么難
HRBP角色轉變并不容易,“適應”二字,說起來容易做起來異常艱難,作者經過與HR、員工訪談后,發現HRBP轉型難,回到HRBP自身的原因,主要有以下幾個方面:
1、HR對轉型HRBP其實是猶豫的
對大部分傳統HR來說,轉型HRBP是被動的,內心是掙扎的,甚至有一定的抗拒心理的。
首先,HRBP是一個人力資源新模式,企業新設立的崗位,難免有一種吃不準的感覺,就像公司新來“空降兵”,很多人都在觀望,竊竊私議“他能行嗎”,HR對HRBP難免也是這樣一個心態。
其次,當HRBP落地一段時間,大家會發現,HRBP的工作目標總是不太能清晰的,HRBP的多角色總是沖突的,HRBP發揮的作用總是有限的,這時候,無論業務部門還是HR都在打問號:HRBP為什么沒有想象中那么有用?
而且,HRBP前景還不夠明朗的,崗位缺乏壓倒性的競爭力,比如薪酬上升空間有限,但能力要求上不封頂,HRBP難免有一種徘徊不前的搖擺狀態。
2、傳統HR的慣性深刻的影響HRBP
要成為真正HRBP,通常都需要HRBP貼近業務需求去解決問題,不深入業務,HRBP無法抓住工作重點,更無法明確工作目標及方向。
以招聘來說,該公司的基層人員流動性相對來說比較大,需要HR經常性的招聘,招聘就是按照崗位職責和要求進行甄選、面試、簽約,在HRBP看來,這跟以前并沒有什么不一樣,傳統的HR招聘流程都是這么跑的。
但是,業務部門期待HRBP做的是,HR應該和部門關鍵人員進行深入溝通,深度了解業務和崗位的實際情況,這樣能更精準掌握崗位真正需要什么人多少人,避免直接跑流程而耽誤大家的時間。
業務部門還期待HRBP,能根據以往的數據和經驗去提前預判招聘節奏,能清楚在空崗的期間能否調動人員進行崗位的填補以應對空白期,期待HRBP能改變招聘流程使崗位和人員更匹配,跟進和陪伴新人上崗等、從而發揮最大的效益。
顯然,該公司的業務部門HRBP中很大一部分人沒有做到這些,更多的人敷衍了走個過場,但是HRBP普遍認為,他們已經盡力了。
3、HRBP自身學習能力有待加強
要轉身成為HRBP,必須能主動通過學習行業知識去掌握外部發展環境和趨勢,積極了解業務部門的具體目標和業務流程及進展,主動去改進組織架構、流程和制度等,這是HRBP和傳統的HR之間的重大區別。
但是,事實上,該公司的很多HRBP并沒有做到這些,他們大多數為原先的人力資源部門員工,進行轉型時,他們沒有提早做好心理建設和學習能力升級,只是跟隨公司管理變革的要求,被動的被派到各業務部門承擔起HRBP的角色和職能。
有些HRBP迫于現狀不得不學習業務知識,然而,當他們真正去了解業務,他們會發現業務知識不是課本的顯性知識,像業務語言,業務感知這種統稱為“業務敏銳度”是無法速成的,像行業認知的邊界是摸不到邊的。
有些HRBP在不了解業務的情況下開展工作必然“掉坑里”,或者瞎指揮,這樣很容易造成業務部門的排斥,這問題的根源是HRBP學習能力和方法需要加強。
4、HR投身業務有畏難及拖延情緒
與傳統HR相比,HRBP工作制度和規定的約束方面可謂自由很多,不似從前一板一眼,工作積極性和自主性也是從前的HR管理模式無法類比的。
但是,該公司HRBP對于“開放式”的工作似乎還不太能適應,難以跳脫出傳統HR思維的影響,從HR投身到業務的時候有畏難心態和拖延情緒。
以培訓來說, HR都會制定相關的培訓計劃和任務,以期提高工作人員的能力、掌握更多的技能,然而收效甚微。
其實,業務部門對于“培訓”的理解跟HR可能是不一樣的,他們認為,開會、團建、活動、報告……都是培訓,不在意形式,形式為內容服務,而HR往往更喜歡集中學習,小組討論、工作坊來定義“培訓”。
HRBP跟業務不同頻,或者切不準業務部門的痛點,最重要的原因是HRBP投身業務部門有一種情緒叫不太愿意。
5、HRBP對HR業務缺乏鉆研勁頭
正如前文所說,該公司大部分HRBP是從傳統人事部門轉型而來,每個人都從事著分模塊的工作,有些人專職做一項,有些人兼顧,雖然HR部門內部也會有輪崗交流學習讓HR員工掌握各模塊的技能,但若說全才,幾乎是少之又少。
在具體工作中,對HRBP要求其實相當之高,不僅需要HRBP對招聘、溝通、員工關系日常管理操作嫻熟,還要求HRBP對行業人力資源趨勢、人力資源數字化、組織發展等有探索精神。
在傳統HR領域,像績效考核、福利制度、員工關懷等工作,HRBP也要有著濃厚的鉆研勁頭,因為每個細小的改變都能讓員工尤其是基層員工切身感受到,哪怕是多一點的實物慰問福利都能極大提升其工作積極性。
該公司現在的HRBP還是相對不夠主動,雖然員工對文化和關懷這塊相對滿意,HRBP要真正成為戰略合作伙伴需要做的不僅如此,還需要主動鉆研業務,有針對性提出的人力資源管理方案及策略,從而更好地推動業務發展進程。
HRBP應該認識到,自己往前走的每一步,對于業務部門來是都可能是一大步。
HRBP要取得業務部門的認可,不只是需要耐性,還需要策略、勇氣和自信。

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