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周丹:2019中國人才管理年度觀察
作者: 時間:2019/11/25 閱讀:1015次
01

2019年,企業在人才管理方面,關注什么?

人力資源部門的定位和角色從“員工層面”向“組織層面”有所轉移,這并不意味著HR不重視員工層面的工作,而是其角色開始更加多元化、戰略化。

不同規模的企業分別關注什么

百人以下的小規模企業相對于大規模企業,更關注“工作協作流程梳理”,“績效考核、激勵等管理機制”和“核心領導團隊培養”方面,各規模企業的關注度不相上下;但相對而言,規模越小越看重,未來進行優化轉型的可能越大。

企業規模越大,關于HR技術/數字化轉型的需求越明顯,數字化轉型事實上是分階段的,每一家不同的公司在自己的業態,成熟度不太一樣的時候,它在這上面的投資,在這上面很多的演進和嘗試,力度也不太一樣。

組織規模越大,對數字化轉型以及科技應用的迫切性會越高,且越關注“人員效能提升”方面的問題。

不同行業的企業分別關注什么

相比去年,互聯網公司的成熟度有了非常大的進步,很多互聯網公司很關注“組織架構設計/組織效能提升”和“HR技術/數字化”。

重工業/加工制造業在“績效考核、激勵等管理機制優化”方面更有轉型優化的可能。

除互聯網/電子商務行業外,其他各行業企業對“文化價值觀塑造/重塑“的關注度不相上下,快消行業更為明顯。

不同性質的企業分別關注什么

不同性質的企業人才關注度稍有不同,相對于其他性質企業而言,國企和民營企業對組織層面的轉型給予更多關注,包括“組織效能提升/架構設計”、“工作協作流程梳理”、“績效考核、激勵等管理機制優化”和“文化價值觀塑造/重塑”。

更多的國企、民營和合資企業關注“HR技術/數字化”,更有可能展開數字化轉型。

民營企業和事業單位對“人才引進”的關注度相對較高,可能有更多企業有相關轉型和優化的意向。

2018年是組織變革年,有非常多的企業在調組織,今年對于可持續發展的組織能力的關注度更是得到了前所未有的關注。

人力資源團隊需要平衡好兩個部分,一方面是To B層面:例如關注組織能力、流程機制、文化、制度、架構等,另一方面是To C層面:例如關注員工體驗、員工賦能、人才保留、人才畫像、招聘、培養等。

對人力資源工作者來講,如何平衡組織的效率和員工能力的激活,是非常重要的。

中國企業在人才管理方面,將要面臨哪些挑戰?

02

人才管理年度趨勢關鍵詞:組織效能、文化濃度、數字革命、能力重塑。

組織效能受到前所未有的關注

在中美經貿摩擦、中國經濟增長放緩等經濟大形勢下,雖然企業的發展前景有極大的不確定性,但中國市場依然是全球投資機構最關注最重視的市場。

中國企業人才管理制度成熟度有所提升,企業人才需求規劃的計劃性有顯著性提升,部分企業開始意識到規劃對未來的適應性和靈活性不可缺少。   

在這樣的背景下,組織效能一定是管理中核心的抓手,組織效能不等于裁員,不等于一味降低成本,提升組織效能是讓組織資源和業務達到最優匹配。

勞動用工成本的挑戰加大

“金稅三期”“社保入稅”“個稅申報”等制度性的變革,給眾多企業,特別是中小企業帶來了前所未有的壓力。

企業對于員工的效能,普遍滿意度偏低。

另外有越來越多的企業在考慮靈活用工,包括傳統形式,也包括自己工作的切分、分包,但靈活用工模式還存在著很多問題,如招聘難,培訓難,管理難,以及靈活用工可能存在的合規性風險等問題。

裁員和縮招難新聞層出,員工職涯發展和賦能引發各界討論

組織裁員短期看上去能有效降低企業成本,但對于長期來講,是不是對組織真正有很好的牽引力,是需要打一個問號的。一是對現有員工的保留,另外一個是對整個組織氛圍的重建。

而對于現存的員工,企業應該意識到他們是經過“優化”調整后企業依賴的“生力軍”,必須正視裁員給現有員工造成的長期影響并能夠保持組織的長期穩定。  

還有一個比較有意思的點,一些超大型企業在經歷過往前兩年結構性的調整之后,現在反而開始增員和其他結構性調整,其實每到經濟不確定性時期,對于企業變革和發展都是一個新的機會。

在組織架構的變革上,關注管控效能和關系建立

在組織效能中,有兩個重要的點:

一是在企業調整組織架構的時候,普遍會思考的集權與分權的問題:到底什么權力歸在總部,哪些權力歸在區域等等。

過于集權,組織的標準化和組織能力會更好,但是靈活性會被破壞;

過于分權,組織管理機制可能會被破壞。因此企業應該根據各自不同業態、發展階段去具體調整。

二是以關系建立為導向進行變革。組織變革和重新設計時,最重要的是如何重塑客戶關系和員工關系。

在流程機制優化上,關注直接結果,緊密聯結業務

關注的流程機制優化主要集中在一些緊急性相對較高的工作,即短期內會對員工和業務產生顯著影響的管理流程,包括績效、招聘和薪酬;相對而言,對人才盤點、培養、繼任規劃、員工服務等不緊急但也重要的工作關注度較低。

流程設計,綜合來看,需要結果導向。流程需要簡化,并且需要關聯結果。此外還需要做好人才需求的管理,好的企業對于人才需求相對更加明確,這里的明確不僅僅是指定崗定編,更應該關注的是對核心人才的定義、輸入輸出、人才供應鏈的運營等。

企業現有的績效管理流程,正不約而同向敏捷化轉型

在管理者角色、績效管理工具、績效目標設定、績效目標反饋與激勵、績效評價與結果應用各個方面,市場現有的績效管理變化與敏捷化績效管理的特質在很大程度上不謀而合。

可以說市場上的企業無論是否有意識地在進行績效管理變革,敏捷化都是大部分企業當前一致的選擇。

績效的敏捷體現在對目標的敏捷、目標的透明,反饋的敏捷度,用數字化的平臺能夠連接在一起。

很多企業也在思考用更加智能化的方式實現敏捷績效,他們通過績效管理系統,用手機就能查看個人目標和CEO目標的關聯程度以及績效實現進度。

人崗匹配的失誤帶來的是“負效能”,做好人崗匹配將驅動員工敬業

人崗匹配已連續多年成為員工敬業度的核心驅動因素,人崗匹配顯著驅動員工的留任(員工樂于留在組織中發展)、努力(員工樂于付出努力以保障企業經營目標的實現)和挑戰(員工樂于在工作中實現業務挑戰和突破)。

組織效能提升的”四段“抓手:

調架構:戰略導向,效能導向

理流程:聚焦業務和運營

強績效:關注績效與激勵

優匹配:做好人崗動態匹配

文化是組織基業長青的內核力

文化是組織轉型首要聚焦點

為什么我們今年要反復提文化?在調研過程中,我們發現企業在重新選擇航道,重新考慮戰略的時候,文化成了很重要的一點,它在組織中的價值和影響力愈來愈被企業所重視。

以往企業處于快速發展期時,只要“事情”本身對,就可以開始行動,而在組織變革期,整個組織需要達成共識,才能有高效率的協同和行動力,可以說文化變革背后的推動力更多是由內而外的。

文化落地的挑戰貫穿始終

文化落地從最開始的提煉到倡導推廣,再到體系構建,均有難度,文化落地需要深入組織的“大腦”(管理系統、流程機制、組織架構),而不是僅僅停留在組織的“表皮”(符號、故事、標桿)。

而數據顯示,在企業文化落地的過程中,用人部門與HR部門配合度有所提升,但配合度整體仍處于中低水平,人才管理不只是HR部門的獨角戲,用人部門也需要和HR部門積極配合,才能讓企業文化真正深入組織。

敬業度是文化激活的契機

文化愿景是驅動員工敬業度的核心因素之一,企業已經意識到并愈發看重影響企業成功的兩大要素——客戶和員工,唯有把握客戶認可和員工敬業,企業才有可能生存和盈利。

數字化轉型開始浸潤到業務場景

在整個數字化過程中,我們看到變化最大的是技術。給大家看一個數據,這是我們成熟度的調研里面的四個因素,文化、制度、技術和HR的團隊,這四個大的因素里面,每兩年我們做一次跟蹤,近兩年提升最大幅度的就是技術。

每個公司都將成為軟件公司。我們必須開始思考如何像數字化公司一樣運營,不再是單純采購解決方案,應用系統軟件。我們必須思考未來如何成為數字化公司。
微軟CEO,Staya Nadella
技術人才持續走俏

在整個大的數字化的閉環里面,非常核心的一個關鍵點就是員工。員工是數字化過程中不可缺少的一個部分。

隨著數字化進程加快,在人才供應鏈里面,技術性的人才特別緊俏。我們今年在校招里面發現,大量招技術專業職類員工的,在三年前大部分都是互聯網公司,今年無論什么行業,都有很大一部分企業在招技術人員。

領英大數據研究發現:增長最快的十大新興技能,主要是像數字科學、云計算、風險管理、交互、人工智能、區塊鏈等等,包括數字營銷、全棧開發等,其中全棧開發、區塊鏈的增長是最明顯的,這很有可能是未來三年人才爭奪最大的戰場。

數字化轉型更多停留在初級的“數字化工作場所”的層面

數字化轉型的主要挑戰仍來自于內部管理的基礎,包括文化意識、線下流程的清晰度和企業的數據基礎。

我們會看到比如對數字化的運營,人機交互,以及我們最期望的智慧企業,人力資源的決策,相對而言,還是占比比較低的,尤其到決策這里面的衰減就到了百分之十幾,這些公司相對來講都還是特別大的一些公司。

中國企業人才管理技術成熟度有所提升

信息化人才管理工具和一體化平臺的應用越來越深入,其在HR的日常工作中已經不可缺少,財務表現卓越組的企業人力資源信息化的道路上走得更快,量化管理成熟度更高,數據挖掘更深入。

打造人才供應鏈仍是人才管理的基石

打造人才的供應鏈,持續提升人才能力,仍然是整個人才管理的基石。梳理人才標準、建立人才評估體系、人才輸入、人才可持續,再加上組織激活,這是人力資源的基本功,未來怎么能夠更好的運行以及高效,也是非常重要的一個變革。

企業招聘要求變高 (風險厭惡變高)

人才短缺問題仍在加劇:招聘是目前很大的一個難點。雖然組織現在減員增效,但是招聘的難度是加大的。因為企業的招聘要求在變高,過去能夠忍受的風險,現在都不能忍受。

人才在工作轉換上的態度不容樂觀:絕大部分職場人都沒有停止尋找機遇,有相當一部分員工正在跳槽,還有很多人看有沒有新的機會。成功的轉換計劃比起過往來講是降低的,很多人期待在變化,可是組織的要求在變高,對風險的業務值很高,這個匹配是一個蠻大的風險。

在企業核心團隊的管理上,需要從內部打贏人才戰爭

核心人才團隊是組織的核心競爭力,是引領組織發展方向的重要力量,關于這部分人才的管理,企業未來考慮更多的是能力/領導力轉型、激勵、穩定、培養等,而不是外部引進。

在95后的管理上,需要關注他們的獨特畫像

個性:愿意跟團隊在一起工作,喜歡變化的工作環境,期待成為團隊領導者。

敬業度:95后敬業度水平偏低,期待在有趣的工作內容中獲得成就感;95后對工作回報相關的因素期待更高,人崗匹配同時是95后留任和努力的核心驅動因素。

人才培養和學習模式越來越“智慧”

更豐富的內容:與工作融合,跨界,快速迭代

更多元的載體:線上線下智慧平臺,多終端連接

更前沿的技術:機器學習,AI推送,智能提醒

更優質的體驗:游戲化,虛擬現實技術等的應用

最后,送給大家一句彼得·德魯克的話:沒有人能夠左右變化,唯有走在變化之前。
來源:
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